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企业家要关注三种能力

发布日期:[2017-12-29]   共阅 []

一、个人能力

一是要重视学习提升。因为有竞争和生存压力,企业家的学习能力应当是最强的,关键是要舍得投入和交学费。

二是要学会转换岗位。由于体力精力、知识结构等影响,老板们不能长期沉在经营管理第一线,退居二线抓决策也是当仁不让的历史重任。值得注意的是,规模化的企业要强化监事会作用,实践中把监察审计部归为监事会直接领导可谓一举两得。

什么是领导力?不是个人魅力和拍板魄力,而是判断和把握方向的能力!一味责怪员工没有执行力,实际上老板领导力匮乏的表现。

所谓方法不对,努力白费;而方向不对,努力可能等于犯罪。

 

二、向团队成员舍的付出的能力

所谓“同患难易、共享乐难”,这是我们难以违背的人性规律。

为此,我们必须学会分享:一是利益分享,舍得切割股份;二是权利分享,习惯共同决策;三是平台分享,主动招贤让位。

近来频频引爆眼球的华为就是典型的员工共享企业。公司员工持股会持股98.82%,创始人任正非持股仅1.18%;持股员工会选出51人作为代表,再从51名代表中选出17人董事会成员和监事会。

从近代经济制度角度分析,封建社会就是典型的国家资本主义垄断,原始私人资本主义失之过度竞争和动荡,故而当今发达国家走向社会资主义时代:资本社会化、风险社会化和收益社会化达成“三位一体”。

 

(三)组织平台能力

创立于1802年的美国杜邦公司,可谓全球基业长青家族企业的典范。

1850年前后,西点军校出身的“亨利将军”执掌杜邦,其独断专行的个人决策制成就了公司,也为后续衰落埋下了伏笔。上世纪初,三兄弟“中兴杜邦”,推行分工授权的“功能决策制”;1962年,杜邦实施事业部制,1967年将总裁职位让给了家族外部成员,随后又将董事长职位让出。

2015年底,杜邦与陶氏平等合并为陶氏杜邦公司,独立的杜邦由此成为历史。

国内事业部制变革首推美的集团。1997年,何享健开始放权让利、规范改造,2004年时设立了九大产品事业部。今天,美的已成为健康传承的民企典范。

成功的企业一定是经常(组织)变革的,但反之未必成立。

上百年来,企业组织模式不外乎直线职能制、事业部制和控股制等三大模式;规模化的企业建议多多关注事业部制,并慎提“集团化”。

 


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